4

三角成形了。

彼得在心裡畫了一張圖——不是組織架構圖，是一個三角形。他在上面，貝姬在左下，大尚在右下。每個人的職責從那個位置延伸出去：

彼得——向上、向外。董事長、董事會、跨部門、外部合作。策略方向、資源爭取、政治操作。

貝姬——向內、向前。產品開發、團隊能力建設、外包管理。把混沌變成可交付的產品。

大尚——向下、向穩。基礎架構、維運品質、SRE 轉型。把脆弱變成可靠的地基。

他們三個的分工不是開會決定的——是在工作中自然形成的。貝姬第一次跟 大尚合作是在十一月底，一個 D365 的環境建置。貝姬需要一個測試環境，大尚在三天內搭好了。貝姬看了一眼，說：「可以用。」大尚點頭。沒有多餘的話。

彼得在旁邊看著這一幕，想到了一件事——這就是老喬說的「提升約束」。約束是「沒有對的人」。現在對的人來了。約束正在被提升。

但他也記得老喬的警告：約束會移動。

他暫時把這個念頭放到一邊。

5

十一月，DX 委員會成立。

這不是彼得一個人推的——是他跟 董事長 一起設計的。名字很重要：不叫「IT 委員會」（太邊緣），不叫「數位轉型推動小組」（聽起來像臨時任務）。叫「數位轉型委員會」——有「委員會」三個字，在愛期會的組織語言裡就是正式的、常設的、有決策權的。

彼得在這件事上學到了 NPO 的第一課政治學：名字比內容重要。內容可以慢慢填——但名字一旦定了，它就佔了一個位置。

DX 委員會的成員包括 董事長（主委）、各處處長、彼得（執行秘書）。開會頻率是每月一次。彼得負責準備報告——每次都把 IT 的進度翻譯成管理層聽得懂的語言。

第一次 DX 委員會，彼得報告了三件事：IT Roadmap 更新、D365 評估進度、PCI-DSS 差距分析。

他用了七張投影片。董事長 教他的——「七張。不能多。每張一個訊息。」

第一張：IT 團隊已重組。三角核心成形。
第二張：D365 評估——微軟體系是最佳選擇（原因：NPO 授權優惠 + 微軟品牌背書）。
第三張：PCI-DSS——金流系統目前不合規。如果被稽核，捐款收據可能被質疑。
第四張：微軟 MOU 草案已準備好。簽署後可啟動 D365 POC。
第五張：時程表。分三期。第一期六個月。
第六張：預算概估。
第七張：一行字——「讓系統配得上使命。」

他把第七張留在牆上的時間比其他六張都長。

6

微軟 MOU 的簽署發生在十二月。

那天的場面比彼得預期的大。微軟台灣的總經理 Ben 親自來——西裝筆挺，講話節奏很快的一個人。媒體不多但夠了：兩三家科技線記者、一個攝影。董事長代表愛期會，Ben 代表微軟，兩個人在一份備忘錄上簽名。標題很長——「台灣最大國際公益團體數位轉型夥伴備忘錄」。

微軟提供的是公益價：授權、雲端資源、技術顧問，價格是商業客戶的零頭。對一個薪水砍半、預算永遠排最後的 NPO 來說，這幾乎是把不可能變成可能。

但彼得站在簽約桌旁邊，心裡想的不是價格。是 Ben 致詞時說的一句話：「我們希望這個案子，能成為台灣公益組織數位轉型的標竿。」

標竿。

那一刻彼得意識到，他們要做的不只是「把愛期會的系統弄好」——他們在替整個產業立一個標準。一旦簽了這份 MOU，愛期會就不能只是「做完」，它得「做到讓別人來抄」。這是壓力，但也正是彼得要的東西：一個讓系統配得上使命、而且大到別人不能忽視的目標。

彼得事後才意識到，這份 MOU 本質上不是一個技術決策——是一個政治決策。

愛期會選擇微軟，技術上的理由只佔三成：NPO 授權便宜、D365 功能涵蓋面廣、Azure 跟現有 AD 整合容易。另外七成是政治：「微軟」這兩個字在董事會裡有重量。董事們不懂雲端架構，但他們懂品牌。「我們跟微軟簽了 MOU」這句話可以出現在年報裡、可以在募款場合提到、可以讓捐款人覺得「這個組織很進步」。

彼得用了微軟的品牌力為 IT 投資背書。這不是欺騙——D365 確實是好的選擇。但他選擇的方式不是「技術最優」——是「政治可行 + 技術足夠好」。

老喬沒有評論這件事。但彼得打電話告訴他的時候，老喬說了一句話：「你用了手邊有的東西。這才是真正的本事——不是等到有最好的工具，是把手上有的拼成能用的。」

7

同一個月，PCI-DSS 合規啟動了。

金流——捐款收據的開立、信用卡定期定額扣款、超商繳費——是愛期會的生命線。每年 40 億的捐款通過這些管道流入，然後變成孩子的食物、書本、疫苗。

但這條生命線的技術底層是危險的。信用卡號碼的儲存不符合 PCI-DSS 標準、加密方式過時、存取權限沒有 least privilege。如果有一天被稽核發現——或者更糟，被攻擊——捐款人的信任會在一夕之間崩塌。

彼得在 DX 委員會上用了一張投影片就說清楚了：

「我們每年處理 40 億的捐款。如果我們的金流系統被發現不合規，最壞的情況不是罰款——是捐款人不再信任我們。」

沒有人反對。有些紅線不需要辯論——碰了就死的那種。

貝姬被指派負責金流系統的重建。大尚負責底層架構的合規。彼得負責跟外部稽核顧問對接。

三個人的分工再一次自然地對齊到各自的位置上。

8

十二月的最後一天。

彼得坐在客廳裡，回顧這一年。

他打開筆電。桌面上有一個資料夾叫「AHF」——裡面的檔案從七月到現在，已經有七十多個了。IT Roadmap 從 v1 更新到 v3。會議紀錄、備份報告、資產清冊、JD、面試紀錄、DX 委員會報告⋯⋯

他開了一個新檔案，打了一行字：

「第一年——找到問題，找到人，開始走。」

然後他在下面列了三個名字：

PC — 方向。向上向外。
貝姬 — 建設。向內向前。
大尚 — 穩定。向下向穩。

他看著這三個名字，想起了剛來的那天。電梯裡的悶熱、辦公室裡的三合一咖啡味、Tony 濕滑的握手、維志的目光。

現在 Tony 走了。貝姬和 大尚來了。辦公室還是一樣舊，但空氣不一樣了。不是因為冷氣換了——是因為站在裡面的人不一樣了。

他關上筆電。窗外的台北亮著各種顏色的光——跨年夜的光。遠處可能有煙火，但從天母看不到。

彼得沒有跨年的心情。他只是覺得——路開始了。真正的路。不是在黑暗中摸索的那種，是踩在地上、可以看到前方一小段的那種。

前方一小段。

夠了。